TI como produto: executivos contam segredos e estratégias de lançamento

A necessidade por agilidade está rapidamente transformando a TI. Com a tarefa de avançar tão rapidamente quanto - ou até mais rápido que - o negócio, a TI adotou uma série de novas estratégias para fornecer recursos tecnológicos. E central para essa mudança tem sido um movimento em direção ao desenvolvimento ágil, que prenunciou uma infinidade de mudanças no processo de desenvolvimento e entrega.

As organizações que estão à frente dessa tendência estão mudando de grandes projetos monolíticos com implantações de grande escala e alto risco para uma mentalidade de produto, em que as equipes possuem uma função, capacidade ou serviço desde o início até o fim.

Essa evolução também exige que CIOs e suas equipes repensem como eles levam novas tecnologias para consumidores e usuários corporativos. Eles estão deixando para trás as datas de ativação e, em vez disso, optam por lançamentos de produtos normalmente longe de serem finalizados. Na verdade, esses lançamentos, às vezes, acontecem silenciosamente com lançamentos em pequena escala projetados para testar o quanto eles funcionam.

Mas os líderes de TI dizem que os lançamentos de produtos, como as grandes implantações de projetos, ainda exigem atenção para garantir o sucesso. Aqui, cinco executivos compartilham suas estratégias para lançamentos bem-sucedidos.

Desenvolva o plano certo, as habilidades certas

No início de 2018, os executivos da fabricante de software Ellucian decidiram melhorar a forma como os clientes chegavam à empresa. Isso porque, até então, haviam vários caminhos para clientes se comunicarem, mas cada um oferecia uma experiência diferente e até uma terminologia diferente. Então, a Ellucian decidiu implementar uma nova “experiência no centro de clientes”, um front-end com uma única página de destino que usava uma linguagem uniforme e fácil de entender. O principal objetivo era melhorar a experiência do cliente. A primeira iteração do produto lançado pela TI chegou em fevereiro de 2019.

Para garantir que tudo corra bem, o vice-presidente sênior e CIO Lee Congdon fez sua equipe de TI executar uma série de etapas. O primeiro passo foi obter alinhamento, garantindo que a compreensão de sua equipe sobre o problema que a tecnologia visa resolver fosse a mesma da empresa e garantindo que todos concordassem com os objetivos do produto. Em seguida, eles analisaram os planos e testaram as ideias por meio de provas de conceito, perguntando, como parte desse trabalho, se o produto planejado realmente resolveria o problema e ofereceria uma correção. Em seguida, eles projetaram a plataforma de tecnologia apropriada, juntamente com um orçamento e cronograma apropriados para entregar. "Nós nos concentramos em saber se cada produto atenderá às expectativas do cliente", acrescenta ele.

Além disso, Congdon ressalta que um novo tipo de trabalhador de TI é necessário para garantir o lançamento de um produto de sucesso. Ele explica que os funcionários de TI devem ser capazes de se envolver com os colegas e influenciar outras pessoas para passarem pelas etapas descritas por ele. Eles também devem ter perspicácia financeira, compreensão dos processos de negócios e recursos de reengenharia de processos, bem como habilidades mais tradicionais de gerenciamento de mudanças. Para obter a equipe de que precisava, ele diz que se concentrou no desenvolvimento dessas habilidades e na contratação de novos funcionários que já demonstraram essas habilidades.

Defina uma visão e trabalhe nisso

Em 2018, a GoDaddy, empresa de registro de domínios na Internet e hospedagem na Web, decidiu migrar de sistemas locais para a nuvem pública (mais especificamente, AWS), em parte para ganhar agilidade.

“Nosso objetivo número 1 ao mudar as equipes para a AWS era aumentar a velocidade de fornecimento de novos recursos e funções para nossos clientes, por isso queríamos um lugar seguro para desenvolver com segurança [incorporada] que não expandisse os orçamentos”, lembra Demetrius Comes, vice-presidente de engenharia da GoDaddy.

Mas a medida que os times de Comes levaram desenvolvedores a um novo ambiente, eles tiveram que, manualmente, criar a infraestrutura que eles precisavam, um processo que era ineficiente. Então, a solução encontrada foi implantar um portal que automatizasse o processo. As equipes começaram a trabalhar nesse produto em janeiro de 2019, lançando a primeira iteração em abril.

Para garantir um lançamento de sucesso do produto, as equipes de Comes começaram definindo uma visão do produto.

“Nossa visão era que dentro de seis horas do funcionário ter o orçamento aprovado, eles poderiam ter o ambiente para trabalhar na nuvem pública. Essa foi a força motriz ”, diz ele, observando que eles aproveitaram o que aprenderam da experiência dos desenvolvedores com o processo manual de integração para moldar a visão que tinham para o portal.

Em seguida, eles desenvolveram maneiras de oferecer suporte aos usuários conforme eles aprendiam a usar o produto, definindo metas claras para cada fase, à medida que implementavam a primeira versão do portal para um número limitado de usuários e planejavam o lançamento de iterações avançadas para mais pessoas.

Segundo Comes, a meta da equipe na primeira semana após o lançamento do produto era trabalhar com os desenvolvedores à medida que eles percorriam os processos do portal para obter o ambiente de que precisavam em 24 horas. Já nas semanas seguintes, feedbacks eram lançados para aprender com erros e corrigir os problemas, além de implementar melhorias.

“Entregar um produto não é apenas apertar o botão de liberação e dizer: 'O software está lá fora, então eu terminei'. É sobre a experiência que seu cliente está tendo e se está alcançando sua visão inicial”, diz Comes. "Você tem esse processo interativo para fazer essas perguntas para melhorar o produto."

Seja fiel aos princípios tradicionais de gerenciamento de projetos

Rani Johnson, CIO da fabricante de software SolarWinds, diz que os princípios de gerenciamento de projetos que contribuíram para implantações de TI bem-sucedidas no passado continuam sendo essenciais até mesmo para lançamentos de produtos.

“Os elementos fundamentais sobre como obter alinhamento de negócios, obter patrocínio executivo, testar, demonstrar e lidar com o gerenciamento de mudanças continuam sendo importantes”, diz ela. "Portanto, apesar de serem atividades tradicionais de gerenciamento de projetos, elas se misturam ao lançamento de produtos ágeis e ágeis".

Johnson diz que suas equipes de TI seguem esses princípios ao desenvolver produtos e prepará-los para seus lançamentos.

“Quando levamos um produto para a empresa, obtemos o alinhamento das partes interessadas e o patrocínio executivo ativo. Certificamo-nos de que tem valor para os nossos utilizadores empresariais, de que existe uma justificação clara do motivo pelo qual o fazemos, de que temos um objetivo claro com um resultado esperado e de que sabemos qual será o ROI ou o retorno do valor. Também temos um acordo específico em torno dos critérios de sucesso ”, diz ela.

Para atingir essas marcas, Johnson diz que espera que suas equipes tenham concluído todas as etapas de gerenciamento de mudanças necessárias e comunicado o produto e suas capacidades antes de realmente lançá-lo. Ela também espera que eles coletem feedback dos usuários e avaliem a adoção dos usuários, usando-os para fazer melhorias após o lançamento inicial do produto.

“Nós realmente nos responsabilizamos pelo que colocamos nesse objetivo inicial e que o produto realiza as coisas que estipulamos em nossa justificativa”, acrescenta ela.

Johnson diz que ela declara sucesso quando o produto é totalmente integrado ao trabalho do usuário. “O trabalho não está pronto até terminamos nosso trabalho; é quando nossos clientes, os consumidores de nossos serviços, estão satisfeitos com o trabalho e o adotam, quando sentem que atendem às necessidades de negócios que planejamos realizar ”, diz ela.

Confirme se o produto atende às necessidades do mercado

Kyle Lomeli, CTO da CarGurus, um site de pesquisa automotiva e de compras, considera um produto “uma coleção de recursos que contribuem para a nossa proposta geral de negócios”.

Ele explica: “Nossa proposta geral de negócios serve ao duplo papel de gerar receita, mas também de resolver uma necessidade real do mercado. Um produto também pode ser caracterizado como um recurso ou serviço tangível - embora estejamos falando sobre o mundo digital - que beneficia um cliente e nossa empresa, mas não precisa ser diretamente monetizável. Pode ser algo que apoie os negócios de outras maneiras ”, diz ele.

Isso está em contraste com um projeto de TI, que Lomeli considera ter um escopo mais amplo. “Um projeto de TI suporta a eficiência interna da empresa sem necessariamente ser algo que um cliente experimentaria, como melhorias no processo de vendas e projetos de suporte de engenharia.”

Outra diferença? Lomeli diz que um produto passa por muitas fases diferentes que podem ser consideradas “lançamentos”, começando com protótipos rápidos usados ​​por usuários selecionados que moldam melhorias antes de passar para um uso mais difundido.

“Por fim, quando chegar a hora de lançá-lo agressivamente em todo o mercado, campanhas de marketing em grande escala e esforços de relações públicas serão implementados para ajudar no grande lançamento. Durante essa fase, a empresa pode alinhar internamente recursos para melhorar progressivamente o processo de vendas, o processo de manutenção etc”, acrescenta.

"Pense em um produto como algo vivo que respira"

A Capital One começou a adotar os princípios ágeis em 2011. Como parte disso, as equipes de tecnologia se distanciaram dos ativos de TI monolíticos e projetos de larga escala para se concentrarem em elementos menores ou produtos, diz Mark Mathewson, vice-presidente administrativo da empresa de serviços financeiros.

Ele diz que esses produtos são alimentados em programas maiores que fornecem os recursos, funções e serviços que os funcionários da empresa e seus clientes precisam para realizar suas tarefas.

"Isso nos ajuda a pensar em um produto como algo vivo e que não tem um fim ou uma data de início, mas avança", diz Mathewson.

Sob tal mentalidade, Mathewson diz que as medidas tradicionais de sucesso - dentro do prazo e do orçamento - não são suficientes. Em vez disso, os produtos são considerados bem-sucedidos se forem entregues rapidamente (mesmo que não estejam completos) e se funcionarem de maneira eficaz (embora provavelmente ainda não tenham um conjunto avançado de recursos).

Para fazer isso, Mathewson começa com quatro itens principais: uma visão forte e propósito para o produto; clara propriedade com um roteiro estabelecido; infraestrutura de atendimento e suporte já em funcionamento para o produto; e um processo para evoluir o produto através de inovação contínua.

Mathewson diz que Capital One apoia esse esforço, investindo em ferramentas que assumem algum risco do lançamento de produtos.

Essas ferramentas incluem aquelas que automatizam vários processos relacionados ao desenvolvimento, como testes, para que o produto seja criado mais rapidamente e que seu desenvolvimento siga padrões e melhores práticas estabelecidos. Mathewson diz que a automação cria "sem libertações de medo".

O Capital One também implementou ferramentas que permitem que a TI coloque recursos em produção e, em seguida, pode ativá-los e desativá-los, para que a TI possa reagir com facilidade e rapidez a um recurso específico se não estiver funcionando sem derrubar sistemas inteiros.

“Antigamente, para reverter algo, era preciso colocar a coisa toda offline para consertá-la, para consertar, digamos, um defeito; agora, desenvolvemos em um ambiente de mais microsserviços e desenvolvemos essa capacidade de ativar e desativar recursos se algo não estiver funcionando", explica Mathewson.

Suas equipes também usam a limitação de tráfego, onde podem limitar solicitações para usar novos recursos e controlar qual porcentagem de usuários usa um novo e quais usam um recurso antigo. Por exemplo, Mathewson diz que uma equipe pode decidir que apenas 5% do tráfego irá para um novo recurso e, em seguida, aumentará essa porcentagem quando descobrir que o recurso está funcionando bem.

As equipes de Mathewson também possuem ferramentas para rastrear a adoção e a utilização de produtos e recursos individuais.

"Garantimos que recebamos feedback em tempo real sobre como e quando os usuários estão usando produtos e quais recursos passam mais tempo sobrevoando, para que possamos ver se eles estão adotando algo rapidamente ou não", diz Mathewson. “E ficamos obcecados com a eficácia e a resiliência de um produto - portanto, quanto tempo levamos para detectar e corrigir um problema, por exemplo. E quando isso colapsa com o tempo, sabemos que nosso produto está amadurecendo para um estado que é melhor para os clientes.”

Dessa forma, ele diz que as equipes podem celebrar e reivindicar o lançamento de um produto de sucesso.



Fonte: https://cio.com.br/ti-como-produto-executivos-contam-segredos-e-estrategias-de-lancamento/


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