Pague mais aos funcionários

31/03/2014 - E O SEU LUCRO VAI AUMENTAR, DIZ UM ESTUDO SALÁRIOS BAIXOS são uma forma de manter os custos aceitáveis e preservar a empresa (e os empregos), certo? Para a professora , Zeynep Ton, da escola de negócios Sloan, do MIT, não. No livro recém-lançado The GoodJobs Strategy ("Aestratégia dos bons empregos"), Zeynep demonstra que a excelência operacional permite que empresas como Zappos, Southwest Airlines, UPS e In-N-Out Burger ofereçam preços baixos ao consumidor, gerem bons resultados para acionistas e investidores - e bons salários aos funcionários. A professora do MIT estudou em detalhes o modelo virtuoso de diversas empresas exemplares, como as americanas Trader Joes, Costco e QuikTrip e a espanhola Mercadona. Na ponta do lápis, diz Zeynep, dá mais lucro fazer o bem, e sai caro adotar a cartilha do salário baixo, treinamento precário e horários imprevisíveis. Nos supermercados Trader Joes, nos Estados Unidos, o salário inicial de um funcionário de tempo integral varia de US$ 40 mil a US$ 60 mil anuais - o dobro do salário médio pago pela concorrência. Contudo, no Tr~der Joes, as vendas por hora de trabalho de funcionário são 40% superiores à média dos supermercadistas do país. Na rede de atacado Costco, cuja política é de promoção interna de funcionários, a média de vendas por funcionário é o dobro da do Sams Club. Na rede de supermercados Mercadona, os funcionários são treinados para desempenhar tarefas variadas, desde gerir um setor da loja a fazer inventário de estoque. Os funcionários, assim, se.tornam polivalentes, podendo atuar em várias frentes. A média de vendas por funcionário da Mercadona é 18% superior à média do setor na Espanha. Já a rede de lojas de conveniência QuikTrip contratou centenas de fioaters ("flutuantes"), funcionários de plantão que podem substituir a qualquer momento os profissionais que ficam doentes, saem de férias ou precisam largar o expediente numa emergência. É uma forma de humanizar a gestão. A média de vendas por hora trabalhada na QuikTrip é 66% superior à média das redes de conveniência nos EUA. "Estes casos demonstram que, mesmo em setores de concorrência acirrada e preços baixos como o varejo e o atacado, os maus empregos não são uma necessidade. São uma escolha do empregador", diz. O CÓDIGO DOS GURUS POR QUE ELES FAZEM TANTO SUCESSO MICHAEL PORTER,Jim Collins, Clayton Christensen: se houvesse uma "Calçada da Fama" dos pensadores de gestão, seus nomes estariam ali. Como, porém, explicar o fenômeno do guru? A consultora e especialista em liderança Denise Brousseau (fundadora do Thought Leadership Lab, nos EUA) se debruçou sobre as obras mais influentes de gestão e negócios das últimas décadas em busca de respostas. Tornar-se um guru, diz ela, não ɠ só uma questão de conteúdo. Em livro recém-lançado, Denise elenca cinco características essenciais para fazer parte do clube. Timing e originalidade. O guru explica - de forma original - uma questão até então inédita no cenário dos negócios, mas que ganhou súbita (e preocupante) relevância. Ao lançar ODilema da Inovação, em 1997, Clayton Christensen expôs o risco corrido pelas empresas ao não adotar novas tecnologias e novos modelos de negócios. Hoje soa banal, mas foi revolucionário, 17 anos atrás. Poder de explicação. As obras dos gurus têm o poder de explicar de forma simples questões espinhosas. No livro A Estratégia do Oceano Azul, de 2005, o duo de professores do Insead W. Chan Kim e Renée Mauborgne utilizou uma imagem singela (o oceano) para dizer que empresas devem .fugir do mercado cheio de sangue das batalhas entre concorrentes (vermelho) rumo ao mercado inexplorado (azul), com produtos ou serviços únicos. Valor pragmático. As ide ias dos gurus têm valor universal, produzindo resultados em mercados diversos. A Inovação Reversa, tese - e livro homônimo - de Vijay Govindarajan, fruto do período que o professor do Dartmouth College, nos EUA, passou como consultor chefe de inovação na GE, foi adotada não só por indústrias de bens de consumo mas também na gestão hospitalar. Alicerce sólido. Antes de escrever suas obras, os gurus passam por um extenuante período de pesquisa. Feitas para Durar, lançado em 1994 por Jim Collins e Jerry Porras, demandou seis anos de estudo. Plateia cativa. Em todos os casos estudados por Denise, havia uma plateia natural para a obra. Um exemplo é o do estrategista Michael Porter. Nos anos 80, foi catapultado ao estrelato do mundo da administração quando conseguiu dar um enfoque simples aos dilemas da estratégia. RIQUEZA LEVA A RUDEZA? SEGUNDO UM ESTUDO, SIM DESDE OS TEMPOS de Ebenezer Scrooge, o avarento personagem de Cnarles Dickens que até serviu para inspirar o nome original do Tio Patinhas, aquele que nada em uma piscina de moedas, os muito ricos não desfrutam de boa fama. Pois agora o que antes era mera observação empírica virou tese científica: um estudo da Universidade da Califórnia em Berkeley, divulgado pelo International Business Times, indica que pessoas com mais dinheiro tendem a ser mais rudes e a quebrar regras com mais facilidade. À medida que aumenta a riqueza da pessoa, argumenta o estudo, decrescem seus sentimentos de compaixão e empatia, e intensifica-se a postura de exigências, poder e antossatisjação. Em um dos experimentos, jogadores de Monopoly começavam a disputa de maneira diferente, com um deles tendo mais dinheiro e um dado extra para jogar. Este participante, à medida que ojogo avançava, tomava-se mais agressivo e rude, falando mais alto e com mais [requência - além de comer mais dos biscoitos oferecidos aos participantes. HUMOR AJUDA, MAS TAMBÉM ATRAPALHA PIADAS MELHORAM A PRODUTIVIDADE.MAS SÓ AS MUITO ENGRAÇADAS NA ÚLTIMA década, diversas pesquisas acadêmicas demonstraram que o bom humor é um poderoso aliado para engajar equipes e promover desempenho. ,Uma piada certeira no escritório alivia o estresse, aproxima os colegas, humaniza a chefia. Contudo, um estudo recém-publicado pela London Business School faz um alerta aos líderes piadistas: a piada tem de ser muito boa para gerar efeito positivo. 0 humor inconveniente ou de mau gosto colabora para minar a produtividade. "Se você, como chefe, faz piadas ruins no escritório, os subordinados talvez comecem a questionar seu próprio futuro profissional na empresa", diz Gang Zhang, autor do estudo. Aluno de doutorado da escola londrina, Zhang focou sua pesquisa no setor de cafés e restaurantes. Gerentes metidos a engraçadinho seriam um veneno para a motivação dos funcionários, Zhang questiona igualmente a eficácia do humor autodepreciativo (como o do cineasta Woody Allen). O risco é a equipe rir da chefia, e não com a chefia. O momento certo para esse tipo de humor, segundo outro artigo, publicado no Leadership & Organization Development Journal, é na promoção de transformações de gestão, em que a tensão da equipe pode ser aliviada pelo chefe que não se considera o máximo. PRAZO DE VALIDADE DEPOIS DE TRÊS ANOS, O EXECUTIVO CHEFE PERDE EFICIÊNCIA DEPOIS DE TRÊS anos no cargo, o executivo chefe começa a prejudicar o desempenho da empresa, afirma uma pesquisa conjunta da Universidade de Missouri e da Universidade Temple, publicada no Strategic Management Journal.Segundo o estudo, que analisou 365 empresas americanas entre 2000 e 2010, na média o CEO se acomoda e para de reagir às condições do mercado e aos desejos de seus clientes. Os pesquisadores descobriram que, quanto mais o CEO permanece em seu posto, mais se fortalece a relação empregado-empresa (o que é positivo do ponto de vista interno). Mas, ao mesmo tempo, piora o relacionamento com os clientes e a reação ao ambiente externo de negócios. Segundo Xueming Luo, professor da Templee um dos autores da pesquisa, com o tempo o CEO tende a se acomodar e a confiar mais nas informações passadas por subordinardes, afastando-se do contato direto com o mercado e os consumidores. "Os CEOs com longos mandatos preferem evitar perdas a obter ganhos, aumentando sua aversão ao risco e à inovação. E seu apego ao status quo bloqueia a capacidade de responder às necessidades sempre em mutação de seus clientes", afirma. A média de permanência no cargo nas empresas pesquisadas foi de 7,6 anos, ma,s o período máximo ideal seria de 4,8 anos. A professora Michelle.Andrews, coautora do estudo, ressalva que eles não pregam a demissão dos CEOs. Segundo ela, basta criar estratégias para que eles estejam atentos a condições externas de mercado e consumidores - como ouvir os clientes através de canais variados, com prioridade para contatos frente a frente. A RESISTÊNCIA AS MULHERES AINDA É FALTA... PRINCIPALMENTE ENTRE MULHERES PARA MAIS de três quartos dos americanos, não faz diferença se o chefe é homem ou mulher, Segundo uma pesquisa do Instituto Pew, 78% dos homens e 76% das mulheres dizem que o gênero não importa. É sem dúvida um grande avanço contra o preconceito. Mas, entre os 22% e 24% restantes, a maior parte prefere ter chefe do sexo masculino. E são as mulheres, por uma margem de 2 a 1, as que mais rejeitam as mulheres na chefia. Outra pesquisa, do Instituto Gallup, aponta que 23% dos americano preferem ter uma chefe mulher - mas a maioria desses é composta por homens. De qualquer forma, é um senhor avanço: até os anos 70, apenas 5%preferiam ser chefiados por mulheres. Os progressos na igualdade entre os sexos são bons para a produtividade: de acordo com um estudo da George Washington University, equipes com equilíbrio entre os sexos têm mais confiança, coesão, inclusão e melhor relação tarefa/conflitos. ESCREVA O SEU OBITUÁRIO ISSO VAI AJUDAR A EMPRESA A ENTENDER SUA ESSÊNCIA DIZ CONSULTORA PARA A CONSULTORA de marketing americana Denise Lee Yohn (que tem clientes como Sonye Burger King), o trabalho de marketing começa com um exercício interiorizado, de descoberta da essência da marca- como o descascar de uma cebola. "Devemos esmiuçar nossa marca, até chegarmos ao / seu âmago, à sua personalidade essencial, ao seu valor perene. Só então podemos trabalhar com ela, e deixar uma impressão duradoura e positiva na mente do consumidor", diz. No livro What Great Brands Do ("O que as grandes marcasfazem"), ela recomenda um exercício que pode soar desagradável: um . obituário da marca.Denise propõe que o texto seja escrito em colunas, cobrindo os seguintes temas: 1) Qual o legado da marca? Quais foram as suas principais realizações? Pelo que ela vai ser lembrada? 2) O que a marca deixou de cumprir? Quais foram as suas deficiências? 3) Quem são as "viúvas" da marca, que sentirão falta dela? 4) Quais as lições que podemos tirar da marca, em sua existência? 5) Agora que a marca não existe mais, quem tomará o seu lugar? Os executivos escrevem os textos individualmente, diz ela. Quando os obituários são lidos em grupo, em voz alta, brotam revelações. "As características peculiares da marca passam a ser percebidas com grande clareza."
Fonte: Época Negócios - São Paulo/SP


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