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O perfil da nova liderança


08/11/2010 - Trabalhar com outras culturas e em rede virtual é uma capacidade cada vez mais valorizada

CRISTIANE CAPUCHINHO
COLABORAÇÃO PARA A FOLHA

Não basta ser chefe. Para as empresas, quem está no comando não deve apenas mandar, e sim saber liderar e antever os próximos passos no mundo corporativo.
Os traços que delineiam um líder, porém, mudam conforme o cenário socioeconômico. Ele pode ser mais focado em resultados em tempos de competitividade ou mais humano para enfrentar baixas em épocas de crise. Se esse perfil muda conforme o contexto, que competências serão requeridas de quem se prepara para assumir um cargo de liderança?

A pergunta, direcionada a consultores, diretores de recursos humanos de companhias e professores, apontou cinco características essenciais: multiculturalidade, inovação, ética, capacidade de formar redes e habilidade para aconselhar.

Consultores indicam um profissional que orientará equipes com pessoas que têm objetivos maiores do que apenas manter um emprego. "Um dos papéis mais importantes é o de facilitar um ambiente em que elas encontrem propósito", pondera Carlos Magni, diretor de recursos humanos da IBM.

Para motivar, o líder precisará criar desafios, atentar para mudanças no mundo e estar antenado com o mercado para prever riscos, segundo Patrícia Molino, sócia da consultoria KPMG.

POTENCIAL À PROVA
Novas preocupações farão parte de sua agenda, como a sustentabilidade e a ética.
"Eles vão ter de viver com a consequência dos resultados entregues no ano anterior", aponta Marcio Fróes, vice-presidente de gente e gestão da Ambev.

Para identificar e desenvolver futuros diretores e presidentes entre os funcionários, as empresas vão além de avaliações e planos de desenvolvimento pessoal. A tendência é aumentar o número de testes pelos quais seus talentos devem passar.

"Têm que provar com performance que podem operacionalizar seu potencial", explica Deli Matsuo, diretor de recursos humanos para a América Latina no Google.

Rodízio por setores visa fortalecer a cooperação

Profissional deve conhecer dificuldades de cada área da empresa para compreender o sistema e seus problemas

EDUARDO LIMA
COLABORAÇÃO PARA A FOLHA

O primeiro passo de quem planeja chegar à diretoria é aprender como funciona o negócio. Para isso, empresas oferecem programas em que o futuro líder passa um tempo em cada departamento.

Um dos objetivos é melhorar a interação entre setores. "As pessoas entendem as dificuldades de colegas e criam soluções, tornando-se mais cooperativas", afirma Vicente Picarelli Filho, 61, sócio que lidera a linha de serviços de consultoria em gestão de capital humano da Deloitte.

Ele acrescenta que o profissional pode ir para uma área crítica. "Nesse processo, faz conexões e volta potencializado para seu setor", diz. Na distribuidora de combustíveis Ale, líderes recém-chegados passam 15 dias conhecendo todas as áreas da empresa, explica Vladimir Barros, 39, gerente-executivo de recursos humanos.

Para ele, desenvolver visão sistêmica ajuda a montar equipes bem alinhadas às estratégias da empresa. "Além disso, favorece a habilidade de fazer interligações entre pessoas e setores para atingir as metas de cada momento."

PROGRAMAS

Alguns programas definem as áreas pelas quais o profissional vai passar e por quanto tempo. A alternância de funções pode se estender por meses e é combinada com o plano de carreira.

Na Atlantica Hotels International, o processo dura 18 meses. "O participante recebe treinamento e cumpre carga horária em outros setores", explica Dináurea Cheffins, vice-presidente de RH.

Nos menos sistematizados, o potencial líder se envolve em projeto de maior abrangência. "Dependendo do sucesso, pode ocupar posição mais alta no futuro", explica Willian Bull, 51, líder regional de gestão de talentos e remuneração da Hewitt.

A iniciativa de rodar pela empresa pode partir do profissional, indica Marcelo Cuellar, 33, gerente da divisão de RH da Michael Page. "Ele pode sugerir caminhos como gerenciar equipes ou cuidar de projetos ligados a áreas que exijam conhecimentos importantes para seu desenvolvimento", explica.

DE OLHO
Júlio Paulon, 38, gerente comercial interno da Ale, participou de um programa de desenvolvimento que incluía passar três ou quatro dias em setores como o financeiro, o de crédito e o jurídico. "Até hoje, quando vejo uma mudança, peço para ficar alguns dias em outra área para aprender", conta.

Conhecer países ajuda a conduzir times globais

Equipes virtuais e internacionais exigem capacidade de comunicação

COLABORAÇÃO PARA A FOLHA

Saber se relacionar bem com chefes, funcionários e clientes sempre foi um dos principais trunfos de um líder. Esse papel agora ganha mais um matiz: ter flexibilidade para lidar bem com a diversidade cultural. Além da fragmentação de fronteiras nos negócios entre países e do crescimento das economias emergentes, o novo desafio é chefiar projetos realizados por times virtuais.
"Quem quer trabalhar com equipes globais tem de se importar com o outro e aprender a se comunicar com pessoas de culturas muito diferentes", concorda Adriana Fellipelli, sócia-diretora da consultoria Fellipelli.

Ouvir e entender o outro é pré-requisito, portanto o diferencial é ser capaz de criar respostas adequadas para os mais variados públicos. "Alguns entendem que a necessidade de multiculturalismo não é só ter de lidar com a diversidade, é entender os motivos dela", explica o professor Joaquim Sérgio Corrêa, do Instituto Coppead de Administração da UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro). O modo mais comum de as empresas prepararem seus talentos para isso é enviá-los para projetos internacionais.

As companhias esperam que, ao trabalhar em outro país, o líder em potencial adquira um pouco da cultura profissional local, ganhe maturidade e, assim, acelere seu desenvolvimento.
"O fato de estar em outra cultura ensina a trafegar em qualquer contexto", avalia Carlos Morassutti, diretor de RH da Volvo do Brasil.

MOBILIDADE
Em geral, as companhias pedem para os funcionários explicitarem seu interesse por mobilidade nacional e internacional. "Quanto mais experiências tiver, mais preparada essa pessoa estará", afirma Sylmara Requena, diretora de desenvolvimento de pessoas da Siemens.

Para o coordenador de vendas Carlos Eduardo Tibúrcio, passar três anos trabalhando na matriz da Siemens, na Alemanha, trouxe contatos importantes e mais segurança. "Faz diferença conhecer as equipes pessoalmente, aumenta o grau de confiança nelas e deles na equipe do Brasil", comenta.

Só morar fora não é suficiente. "O profissional deve estar atento ao outro sempre. A expatriação não adiantará se a pessoa não se expuser", alerta Fellipelli. (CC)

PARA O OUTRO
Maurício Miyaki, 37, gerente de soluções da IBM, foi mandado pela empresa para participar de um projeto de voluntariado na Índia por um mês. A missão era ajudar o governo loca la atender tribos rurais. "Fui colocado em uma situação extrema: um país diferente e com poucas ferramentas", conta.
"Aprendi a ser mais flexível ao lidar com pessoas de vários lugares para buscar a melhor solução", diz.


Fonte: Folha de São Paulo

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