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Consultor Prof. Carlos A. Monteiro

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    É advogado, administrador e sociólogo. Tem aperfeiçoamento em Planejamento e Gestão Universitária pela Michigan University, MBA em Marketing e especialização em Administração Estratégica.

    Fundador e Presidente da CM Consultoria, que atua no cenário das IES há mais de 25 anos, com foco nos serviços de reestruturação administrativa/financeira/acadêmica e gestão.

    Conselheiro do CRA do estado de São Paulo e Presidente do Sindicato dos Administradores de Marília.

    Coautor do livro Planejamento Estratégico para Instituições de Ensino.

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18.04.2012

Panorama de Fusões e Aquisições de IES (10)

Modelos de Negócio

Outro impacto no setor é a definição de modelos de negócios consolidados e com características próprias. Tem-se que apenas quatro modelos de negócios prevalecerão no ensino superior brasileiro de acordo com a classificação do banco JP Morgan. Segundo a organização, as IES podem ser classificadas em quatro tipos (centro de excelência, centro de qualidade, centro de qualidade com preço e centro de serviços tendo o preço baixo como diferencial).

Cada um dos modelos apresenta características específicas em relação ao foco e posicionamento, aos serviços ofertados, ao modelo de gestão, ao processo de ensino-aprendizagem, à oferta e percepção de valor, aos mecanismos de atendimento, utilização de tecnologia educacional, preço, margem praticada, indicadores do MEC e desenvolvimento do marketing institucional.

O centro de excelência se caracteriza pela formação profissional de seus egressos com alto padrão, exploração das melhores oportunidades de mercado, recursos físicos, humanos, tecnológicos e metodológicos como sustentação da posição competitiva, e supremacia em sua área de atuação.

O centro de qualidade se caracteriza pelo destaque do egresso no mercado de trabalho, pela oferta de serviços com maior valor agregado onde os benefícios suplantam o preço praticado, além do foco no ensino superior de qualidade em busca da excelência.

As IES que se caracterizam como opção de qualidade com preço se definem pela formação profissional de seus egressos para funções intermediárias e atuação em mercado regional, sendo que seus alunos, apesar da renda média, são sensitivos ao preço. São focadas em duas variáveis de atratividade: preço acessível e qualidade acadêmica.

As IES que são a opção de preço possuem o foco do trabalho na formação profissional em áreas com maior demanda de mão-de-obra, são direcionadas para atendimento das classes C e D, além de atuarem como agentes de inclusão social e qualificação profissional.

É importante que as IES enquadradas como opção de preço com qualidade ou opção de preço não estejam dissociadas da qualidade, essencial em qualquer segmento e que, nesses casos, significa ter conceito três (3), mínimo exigido pelo MEC como satisfatório.

Basicamente é possível compreender que o modelo de negócios adotado define o posicionamento estratégico a ser cultivado. Pode-se de dizer ainda que as estratégias de atuação de cada modelo são diferentes uns dos outros, dadas as características da oferta e do público-alvo.

Carlos A. Monteiro
CM Consultoria

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17.04.2012

Panorama de Fusões e Aquisições de IES (9)

Impacto em relação à qualidade do ensino, acesso ao estudante, remuneração de professores.

Com relação ao ensino, tem-se a ampliação do acesso e a profissionalização da mão de obra nacional, além da ampliação das formas de aprendizado que cada vez mais se amoldam à rotina dos estudantes a um custo acessível (opção de qualidade com preço).

Por outro lado, a movimentação obriga as instituições à reestruturação com vistas a manterem a competitividade. Contudo, fatores normativos também alteram o cenário, como as exigências do Ministério da Educação quanto à qualidade em relação à organização didático-pedagógica, corpo docente e infraestrutura disponível para oferta dos cursos.

A tendência não é a redução salarial dos professores, mas o aumento da qualificação para a docência o que inclui melhores titulações (mestres e doutores), além de maior disponibilidade de tempo para envolvimento com o curso em atividades dentro e fora de sala de aula. Considero que nestes quesitos, a regulação exerceu maior impacto nas mudanças, o que tornou o ambiente ainda mais concorrido.

Por outro lado, além do crescimento econômico, a questão da profissionalização da gestão das instituições para garantir bons resultados operacionais e qualidade no ensino (como a implantação da Governança Corporativa, por exemplo) reforça a condição das grandes instituições adquirirem os menores, pois possuem melhores condições de centralizar operações comuns e otimizar os custos, maximizando o retorno do capital investido, proporcionando a oferta de serviços a preços mais baixos.

 

Carlos A. Monteiro

CM Consultoria

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16.04.2012

Panorama de Fusões e Aquisições de IES (8)

Qual o maior propulsor para que ocorra esse processo?

A economia brasileira está em evidência no cenário mundial e atrai investimentos de grandes grupos. O maior propulsor é o aumento de pessoas na classe C. Isso faz com que a popularização do ensino superior, por meio da ampliação do acesso e financiamento, estabeleça um crescimento do mercado para além das atuais fronteiras.

Em nosso país, a educação superior, a exemplo de outros produtos e serviços outrora restritos, está cada vez mais acessível e é sinônimo de mobilidade social. Chegamos ao tempo que as pessoas da classe C, mais do que consumir, se conscientizam da necessidade de investir em educação para galgarem melhores postos de trabalho. É um fenômeno social decorrente do Plano Real e da necessidade de se manter o prazer de consumir. Os investidores e as grandes redes nacionais e internacionais estão conscientes desse cenário.

O fenômeno do crescimento do poder de compra da classe C e a estabilização econômica, aliado à massificação do ensino aumentam a concorrência do setor, a diminuição das mensalidades e a própria ampliação da oferta principalmente com as facilidades proporcionadas pela tecnologia do Ensino a Distância. Deve-se considerar ainda que um diploma no Brasil pode elevar em até 171% a remuneração dos trabalhadores graduados em relação aos trabalhadores apenas com ensino médio.

Carlos A. Monteiro

CM Consultoria

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13.04.2012

Panorama de Fusões e Aquisições de IES (7)

As fusões e aquisições continuam acontecendo. Já no início de fevereiro de 2012 a Estácio adquiriu a Faculdade Seama de Macapá. A MNA (Manning & Napier Advisors – investidor internacional com sede em Nova Iorque) aumentou sua participação no Grupo Anhanguera para 5,12%.

A tendência para esse mercado pode ser representada por quatro (4) estágios, a partir da adaptação do livro “Winning the Merger Endgame: A Playbook for Profiting from Industry Consolidation (McGraw Hill, 2002)”:

Estágios das fusões e aquisições em IES

 

No primeiro estágio, o mercado educacional se caracterizou pela ausência de barreiras de entrada, facilitando o aparecimento de novos players até meados de 2005. A partir de então, o mercado se expandiu, IES isoladas passaram a integrar novas IES mais complexas e maiores, o que representa um período de crescimento agressivo e empreendedor, que é o segundo estágio.

 O terceiro estágio será caracterizado pela realização de mega negócios, culminando na consolidação do setor com poucos players na liderança do mercado (4º estágio). O estágio atual deverá concentrar no máximo 40% ou 45% do setor da educação, visto que a maioria das IES (cerca de 60%) possui até mil (1.000) alunos (Censo 2010), um perfil de IES até então não muito procurado.

A figura a seguir propõe a atual fase do setor no contexto das fusões e aquisições em relação aos estágios e demonstra que, atualmente, estamos na fase da consolidação em escala:

A Curva do Estágio Final

 

O início de uma terceira fase na reestruturação do setor se aproxima e alcançará novo foco, como o caso da UniBR, por exemplo. É claro que nada impede de algumas características de determinado estágio ocorrerem em outro, ou seja, existe já a possibilidade de grandes alianças serem firmadas em 2012.

 

Carlos A. Monteiro
CM Consultoria

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12.04.2012

Panorama de Fusões e Aquisições de IES (6)

Os grandes players de capital fechado, os quais continuam a deter substancial participação de mercado. Como exemplos deste ponto, podemos citar a Universidade Paulista – UNIP, com 208.239 matrículas (conforme dados do Censo INEP/MEC-2010) bem como a Universidade Luterana do Brasil – ULBRA, com 83.854 alunos.

Outros grupos buscam o crescimento através de parcerias com fundos de private equity, outras instituições internacionais e fusão entre IES. Consequentemente, as fusões e aquisições continuam ocorrendo, como a compra da UNICID (Universidade Cidade de São Paulo) pela Universidade Cruzeiro do Sul (UNICSUL) em janeiro de 2012. Apesar do valor não revelado, o negócio foi viabilizado pela parceria com a Actis, que possui atualmente US$ 4,6 bilhões em fundos sob sua gestão. Outro exemplo é a parceria do Grupo SER (dono da Faculdade Maurício de Nassau) com a IFC (Internacional Finance Corporation - empresa do Grupo Banco Mundial) com o objetivo de financiar aquisições e novas construções em 2012.

No campo das fusões, já em 2008, surgiu o Grupo UNIASSELVI resultante da fusão entre a UNIASSELVI, a FAMEBLU, a FAMESUL, a FAMEG, a ASSEVIM e o ICPG, ocupando em 2010 a sétima posição no ranking segundo dados do Censo 2010.

Desta forma, temos o início do “3º estágio” do processo de aquisições e fusões do setor: a fusão e/ou associação entre as IES de menor porte como resposta à sobrevivência em um mercado claramente cada vez mais concentrado e competitivo. Um exemplo desta tendência recai justamente sobre o interessante movimento ocorrido ao final de 2011 no qual, da fusão de quatro (4) IES isoladas do litoral e da capital paulista (Faculdade São Vicente, Faculdade de Caraguá, Faculdade de São Sebastião e Faculdades Integradas Paulistas), vimos o surgimento do Grupo UNIBR com 6.500 alunos.

Carlos A. Monteiro
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11.04.2012

Panorama de Fusões e Aquisições de IES (5)

Principais resultados:

Conforme o acompanhamento que realizamos sobre a movimentação dos grandes players do mercado do ensino superior, entre as grandes redes de capital aberto (ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo) destacamos a Kroton Educacional, Estácio Participações e Anhanguera Educacional.

Conforme os dados publicados pelas próprias companhias, até o 3º Trimestre de 2011, a Anhanguera detinha um volume total de alunos da ordem de 335,8 mil, responsável por uma receita líquida de R$ 882,3 milhões, revertida em última instância em um lucro líquido de R$ 72,0 milhões.

Em segundo lugar em termos de alunos, temos a Estácio Participações com 247,8 mil alunos, receita líquida de R$ 854,0 milhões e lucro líquido no período de R$ 67,8 milhões. Por fim, temos a Kroton Educacional, com 101,8 mil alunos, receita líquida de R$ 537,36 milhões e lucro líquido de R$ 50,85 milhões.

 Contudo, ao considerarmos os movimentos de aquisições ocorridos após a divulgação dos demonstrativos financeiros, a Anhanguera tem seu volume de alunos estendido para 390.906 enquanto a Kroton encerra 2011 com 263.798 alunos.

Os resultados de número de alunos apresentados equivalem ao total de alunos informados nos demonstrativos financeiros das respectivas companhias (3T/2011 acumulado) somados ao quantitativo de alunos envolvidos nas aquisições da UNOPAR e UNIBAN pela Kroton e Anhanguera, respectivamente.

 

Carlos A. Monteiro
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10.04.2012

Panorama de Fusões e Aquisições de IES (4)

Analisando um período um pouco maior – entre 2007 e 2011, concluímos que, apesar de uma leve desaceleração em 2009, as negociações estão crescendo e esta tendência deve continuar nos próximos anos.

Fusões e Aquisições de IES - 2007/2011

 

Olhando para os alunos matriculados nas instituições de ensino negociadas, o recorde aconteceu em 2008 com quase um milhão de alunos envolvidos nas negociações. Em 2010 foram 438 mil alunos e em 2011 foram 305 mil alunos, conforme podemos verificar no gráfico a seguir. As três (3) instituições negociadas em 2012 somam 23 mil alunos.

 

Alunos em IES negociadas (por ano)

 

Carlos A. Monteiro
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09.04.2012

Panorama de Fusões e Aquisições de IES (3)

Os valores de 2010 ficaram em torno de R$2,1 bilhões, com grande contribuição dos negócios realizados pelo Grupo Pearson – compra da SEB por R$900 milhões – e pela Abril Educação com a aquisição do Anglo por cerca de R$450 milhões. Estes dois negócios estão voltados para os sistemas de ensino que as instituições negociadas possuíam e atingem também o ensino básico.

As demais negociações ficaram a cargo de outros sete (7) grupos: a Kroton adquiriu o grupo IUNI por R$270 milhões; a Laureate desembolsou R$159 milhões por três (3) instituições; a Capital Internacional comprou o IBMEC por R$130 milhões; o Multi Brasil adquiriu duas (2) instituições de formação técnico-profissionalizante por R$84 milhões; a Anhanguera adquiriu uma (1) instituição por R$57 milhões; a Estácio adquiriu uma (1) faculdade por R$20 milhões e o Campos de Andrade adquiriu uma (1) universidade, mas os valores não foram divulgados.

Fusões e Aquisições no E.S. em 2010

Apesar do total negociado em 2010 ser próximo do valor de 2011, as negociações do último ano ficaram concentradas nos três (3) grupos de capital aberto: Kroton, Anhanguera e Estácio.

Em 2012, as cinco (5) transações ocorridas até o início de fevereiro, já ultrapassaram R$200 milhões: o Grupo Cruzeiro do Sul vendeu 37% das ações para a Actis - investidor internacional –por R$180 milhões, o que possibilitou a aquisição da UNICID. A Devry adquiriu a Faculdade de Boa Viagem; a Estácio adquiriu a Faculdade SEAMA por R$21,7 milhões e a MNA – investidor internacional – aumentou sua participação na Anhanguera para 5,12%.

Fusões e Aquisições no E.S. em 2012

 

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05.04.2012

Panorama de Fusões e Aquisições de IES (2)

As aquisições realizadas pela Abril Educação, segundo nossa pesquisa, não dizem respeito a aquisição de IES, razão pela qual não consta de nossa pesquisa, em razão do foco. No entanto, atualizamos a tabela de negociações de 2011, com as devidas ressalvas.

Tabela 1 - Fusões e Aquisições no Ensino em 2011.

Fusões e Aquisições

 

Verificação da divergência (se 18 ou 27 negócios em 2011): Se considerarmos o número de unidades ou campus, temos 28 negociações de janeiro até dezembro de 2011, fora as negociações da Abril, que não dizem respeito a IES.

Também em 2011 ocorreu a fusão entre quatro (4) instituições para a formação do Grupo UNIBR com 6.500 alunos (Faculdade São Vicente, Faculdade de Caraguá, Faculdade de São Sebastião e Faculdades Integradas Paulistas). As fusões de instituições pequenas devem aumentar, pois é uma forma inteligente de competir com os grandes grupos de ensino.

Carlos A. Monteiro
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04.04.2012

Panorama de Fusões e Aquisições de IES

Definição de Fusões, Aquisições e Compra: existe uma definição legal (Lei 6404/76):

A incorporação é a operação pela qual uma ou mais sociedades são absorvidas por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações. A fusão é a operação pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar sociedade nova, que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações.

A cisão é a operação pela qual a companhia transfere parcelas do seu patrimônio para uma ou mais sociedades, constituídas para esse fim ou já existentes, extinguindo-se a companhia cindida, se houver versão de todo o seu patrimônio, ou dividindo-se o seu capital, se parcial a versão.

O recorde de 2011 no setor está relacionado ao valor das transações, com destaque para duas (2) grandes aquisições. A primeira ocorreu em setembro com a aquisição da UNIBAN pela Anhanguera por mais de R$510 milhões e a segunda ocorreu em dezembro, quando a Kroton adquiriu a UNOPAR por R$1,3 bilhão.

Além destes dois destaques, a Estácio efetuou quatro (4) aquisições por mais de R$51 milhões; a Anhanguera adquiriu mais seis (6) instituições por cerca de R$217 milhões; a Kroton adquiriu mais três (3) instituições por cerca de R$47 milhões e o Grupo Saggin realizou uma (1) aquisição por R$50 milhões. No ano o montante envolvido foi próximo de R$2,2 bilhões.

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27.02.2012

Talentos necessários para o profissional do futuro

O mercado profissional busca atualmente por profissionais que apresentem características como: saber lidar com imprevistos, aprender com rapidez, ser flexível, proativo e criativo, ter uma sólida formação geral e comunicar-se eficazmente. Esse profissional necessita atualizar-se continuamente, ter comprometimento com o seu trabalho, promover mudanças e principalmente ter “paixão” pelo que realiza. Será imprescindível ainda que o profissional do futuro saiba:

·         Definir suas metas.

·         Buscar novos conhecimentos.

·         Usar a comunicação como diferencial.

·         Fazer seu marketing pessoal com simplicidade e ousadia.

·         Relacionar-se bem com colegas, superiores e clientes.

·         Buscar sempre a excelência profissional.

 

Carlos A. Monteiro
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25.02.2012

Como educar a “geração internet”

Como educar a “geração internet” – de jovens que nasceram e cresceram em frente ao computador, e que chegam às universidades nesta década

A rapidez com que novas formas de comunicação foram desenvolvidas nos últimos anos causou uma revolução nos hábitos e costumes. O computador e a internet são os principais responsáveis por essa evolução. Cada vez mais, cresce o número de pessoas que transitam no ambiente virtual, inclusive dentro de casa.

Os jovens de hoje trazem o computador ao seu lado, praticamente desde seu nascimento. Muitos foram alfabetizados com o auxílio desse equipamento, digitando no teclado. Isso possibilitou que aprendessem sozinhos, permitindo rapidez e facilidade na busca por informações. Essas são algumas das características da geração digital.

A proposta pedagógica das IES deve ser baseada na interatividade, abrangendo participação e cooperação entre conhecimento, informação e atores participativos, pois a sociedade da informação se relaciona com o computador o tempo todo.

Observa-se que para a captação e manutenção de alunos da geração digital, o professor deve mudar sua postura de interlocutor e indicar o caminho a ser seguido pelo aluno. Deve criar situações-problema e interrogações que agucem a curiosidade e a capacidade de raciocínio dos discentes.

A conversação e o conhecimento devem se estabelecer de igual para igual, e não como vem sendo feito, há anos, pela maioria das IES, onde no processo ensino-aprendizagem, só o professor fala e o aluno escuta. Deve haver uma interação entre docentes e discentes.

 E, para surpresa de todos, em muitos assuntos, o aluno já é detentor de mais informações que o próprio docente, portanto a sociedade 3.0, exigirá universidade 3.0, e em especial, docentes 3.0 para atenderem a essa geração digital.

 

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24.02.2012

Re-imaginação acadêmica e Formação de Professores

Um projeto de reestruturação institucional exige como pressupostos que se defina o papel da liderança, para que a mesma conduza a IES do seu status quo para o gerenciamento de oportunidades, que é a gestão por antecipação.

Os dirigentes precisam abandonar a gestão do status quo para enfrentar as ameaças e solucionar as fragilidades, criando, por um certo período de tempo, a chamada gestão da sobrevivência, em que se definem planos para o futuro, permitindo que se implante a gestão por antecipação, baseada no aproveitamento das oportunidades. Nesse período, devem ocorrer mudanças na cultura institucional, nos processos, nos sistemas, na estrutura organizacional e nos ordenamentos institucionais.

Formar professores é uma tarefa bastante complexa. A não valorização do profissional da educação, os salários aviltantes, as precárias condições de trabalho e a falta de um plano de carreira para a profissão continuam sendo questões relevantes e sem solução, que afetam diretamente a formação docente no Brasil.

Os problemas centrais das licenciaturas serão resolvidos com a implantação de mudanças drásticas na atual condição do profissional da educação. É necessário que sejam feitos estudos e realizadas pesquisas que respondam a questões essenciais, como: "O que é formar professores?" ou "Como formar professores?". As universidades e demais IES precisam continuar trocando informações e buscando, por meio de experiências mais significativas, a chave para as questões que dizem respeito aos cursos de formação docente no país.

 

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23.02.2012

A função do “marketing educacional”

A função do marketing educacional é bastante desafiadora, já que os velhos problemas apresentam-se com nova roupagem e a competitividade está mais acirrada. Pode-se dizer que temos mais do mesmo, só que de forma mais intensa. A essa premissa, soma-se o frágil contexto financeiro de muitas instituições. Faltam recursos, inclusive para investimentos nessa área tão prioritária.

Portanto, em uma época de clientes refratários e infiéis, a única forma de atraí-los, inegavelmente, será surpreendê-los em suas necessidades. “Sempre existirá algo inesperado que se deseja obter. Resta saber quem ou o quê poderá atender às expectativas e superá-las”. Essa é a função primordial do marketing educacional.

Na organização do marketing educacional será imprescindível compreender que os dados referem-se a valores sem significado e que informações são dados com significado. Cabe desenvolver conhecimento como informação estruturada e contextualizada, permitindo embasamento para o processo de tomada de decisão.

Outra questão importante, relativa ao marketing educacional, é o aspecto da intangibilidade dos serviços, cujas aspirações para melhoria da qualidade devem partir da necessidade de se agregar valor aos serviços prestados. Essa intangibilidade é um dos principais pontos para se delimitar a prestação de serviços educacionais.

O marketing educacional requer que se trabalhe em conjunto, tanto no acadêmico como no administrativo, a fim de que os objetivos institucionais sejam internalizados e as medidas de melhorias sejam efetivamente inseridas no contexto institucional. Essa interação deve ser ampliada e divulgada nas redes sociais (twitter, facebook, orkut, Hi5, SMS, blogs etc.).

 

Carlos A. Monteiro
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22.02.2012

Relacionamento entre a universidade e a sociedade

O ambiente universitário para muitas pessoas proporciona momentos inesquecíveis. A experiência vivenciada na universidade seja como alunos, funcionários e gestores deve ser algo impactante, fruto do esforço contínuo das instituições em oferecer o melhor para os melhores.

A teoria das love marks se aplicam muito bem a essa questão, pois a conquista de mentes e corações, deve ser parte do plano de ação da instituição de ensino. À medida que a instituição se organiza para atender bem e oferecer um processo de ensino-aprendizagem, que faça com que os alunos, de fato, se apaixonem pelo que estão vivenciando no curso, está dando apenas o primeiro passo para a conquista e fidelização desses alunos.

Poucas instituições de ensino se preocupam em melhorar seus processos de atendimento discente. Esse atendimento faz toda a diferença, na hora dos candidatos escolherem uma instituição/curso, ou mesmo para os alunos se sentirem seguros para indicar a instituição/curso para outras pessoas.

Se a instituição de ensino conseguir se tornar o terceiro lugar de preferência para seus discentes e funcionários, certamente estará no caminho do sucesso. A fidelização pela marca, não é mais aquela destinada a atender aos anseios dos clientes (alunos). A atuação dos funcionários em todos os níveis contribui muito para a geração do sucesso institucional, afinal são eles que estão na linha de frente, no dia-a-dia, respondendo às dúvidas dos alunos e direcionando-os para a formação profissional.

Estrategicamente, as instituições de ensino superior que conseguirem primeiro conquistar seus clientes internos (corpo docente e corpo técnico-administrativo) na nobre causa de fidelizar clientes, estarão providas junto à sociedade de defensores e, principalmente, de disseminadores de sua marca.

 

Carlos A. Monteiro
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18.02.2012

Desafios para a próxima década segundo o CNE

As principais metas para a educação no Brasil, no período de 2000-2010, são aquelas voltadas à expansão e à oferta de vagas, às novas modalidades de ensino, financiamento e avaliação das instituições públicas.

Na proposta do CNE para 2011-2020, observa-se que o Plano Nacional de Educação -PNE mantém pouca sintonia entre os níveis estaduais, municipais e distritais, o que dificulta a supervisão, acompanhamento e avaliação do processo educacional brasileiro. Nessa proposta, os dez maiores desafios da educação nacional se expressam da seguinte forma:

1º - a extinção do analfabetismo, inclusive o analfabetismo funcional.

2º - a universalização do atendimento público, gratuito, obrigatório e de qualidade da pré-escola, ensino fundamental de nove anos e ensino médio, além de ampliar significativamente esse atendimento nas creches.

3º - a democratização e expansão da oferta de educação superior, sobretudo, da educação pública, sem descuidar dos parâmetros de qualidade acadêmica.

4º - a expansão da educação profissional de modo a atender as demandas produtivas e sociais locais, regionais e nacionais, em consonância com o desenvolvimento sustentável e com a inclusão social.

5º - a garantia de oportunidades, respeito e atenção educacional às demandas específicas de: estudantes com deficiência, jovens e adultos defasados em relação à idade-escolaridade, indígenas, afro-descendentes, quilombolas e povos do campo.

6º - a implantação da escola de tempo integral na educação básica, com projeto político-pedagógico que melhore a prática educativa, com reflexos na qualidade da aprendizagem e da convivência social.

7º - a implantação do Sistema Nacional de Educação, integrando, por meio da gestão democrática, os planos de educação dos diversos entes federados e das instituições de ensino, em regime de colaboração entre a União, Estados, Distrito Federal e municípios, regulamentando o artigo 211 da Constituição Federal.

8º a ampliação do investimento em educação pública em relação ao PIB, de forma a atingir 10% do PIB até 2014.

9º - o estabelecimento de padrões de qualidade para cada etapa e modalidade da educação, com definição dos insumos necessários à qualidade do ensino, delineando o custo-aluno-qualidade como parâmetro para seu financiamento.

10º -a valorização dos profissionais da educação, garantindo a formação inicial e continuada, além de salário e carreira compatíveis com sua importância social e com a dos profissionais de outras carreiras equivalentes.

E como prioridades para a educação superior, destacam-se oito grandes metas que vão desde a expansão, inclusão social, aumento de vagas no ensino público, autonomia, articulação com o setor econômico, padrão de qualidade até a aplicação dos recursos do PIB, em 10% para a educação, entre outros.

 

É possível atingir estas metas? Sim, desde que haja vontade política, comprometimento e uma gestão mais racional da educação. É preciso sair da ‘esfera política’ e o que é pior ‘partidária’ e entender a educação como algo maior, mais amplo e significativo para o desenvolvimento do país. O alcance das metas requer integração de todos os segmentos.

 

Carlos A. Monteiro
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16.02.2012

Tendências

Tendências para o futuro da educação no Brasil e cenário mundial

Com base em projeções econômicas e sociais, o Departamento de Trabalho Americano projetou as 30 profissões que devem ter maior crescimento nos próximos oito anos. As carreiras da área de saúde são as mais promissoras e, das 30 profissões com maiores chances de desenvolvimento no mercado de trabalho, 20 são ligadas ao setor.

No Brasil, a expectativa é de que até o fim do ano sejam criados 2,5 milhões de empregos. Engenheiros e profissionais de tecnologia da informação integram a lista das profissões onde há mais carência de pessoal qualificado. A previsão é de que as profissões ligadas ao Programa Pré-Sal estejam em alta nos próximos anos.

Ao que tudo indica, o futuro será próspero em termos de investimento, crescimento, emprego e oportunidades para quem atua no ensino superior. Por outro lado, essa expectativa não exclui os grandes desafios que continuarão a existir nessa seara. Logo, para que as previsões otimistas se concretizem, será fundamental canalizar as energias e as expectativas para o processo de elaboração do planejamento acadêmico, estratégico e de marketing das IES.

Nesse contexto, é imprescindível tornar as instituições mais eficientes, diminuindo os gastos desnecessários, reduzindo as urgências e priorizando ações estratégicas para alcançar a excelência. Será preciso maximizar os investimentos e tudo isto só será possível, se a instituição contar com uma equipe de alta performance, com foco no planejamento e na execução. Cabe a essa equipe ampliar continuamente a produtividade, colaborar para a melhoria do clima organizacional e trabalhar incessantemente os fatores críticos de sucesso da instituição.

Pensando nessas tarefas crucialmente importantes, destacamos a importância dos dirigentes das instituições, estabelecerem alguns propósitos e intenções para o futuro:

1.    Tornar a equipe mais eficiente.

2.    Criar um senso de valor na instituição de ensino.

3.    Implementar a cultura dos objetivos institucionais em primeiro lugar.

4.    Recompensar e reconhecer as pessoas pelos resultados alcançados.

5.    Aprimorar o atendimento ao discente.

6.    Atender satisfatoriamente as exigências legais.

7.    Estabelecer um novo modelo de gestão.

8.    Alcançar a sustentabilidade financeira.

9.    Manter o clima organizacional saudável.

10. Desenvolver diferenciais competitivos.

As grandes tendências pontuarão o planejamento para aumentar a demanda e conquistar novos alunos, compreendendo a segmentação do mercado como estratégia para reduzir a evasão, via manutenção dos alunos na instituição.

Caberá ainda às instituições, estarem atentas para a correta divulgação da imagem institucional, para o diagnóstico das expectativas dos alunos e para a priorização das ações de atendimento às expectativas dos clientes internos e externos, além de gerenciar os dados para acompanhar os concorrentes, o mercado e a análise situacional da concorrência.

 

Carlos A. Monteiro
CM Consultoria

 

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15.02.2012

Pontos fortes da educação brasileira

A educação brasileira, sobretudo a de nível superior, vem ao longo dos tempos se estruturando para oferecer um ensino de qualidade. O Ministério da Educação – MEC, em todos os seus processos regulatórios, seja na avaliação institucional ou de cursos, vem melhorando e definindo os indicadores de qualidade.

O ponto forte da educação brasileira seguramente na última década foi a expansão, porém essa conquista ainda não atende às necessidades de ensino do país, mesmo com a ampliação da educação a distância e com o crescimento da graduação tecnológica.

O Brasil ainda não atingiu as metas estabelecidas no Plano Nacional de Educação PNE - delineadas para o ensino superior, cujo objetivo é prover e expandir a oferta de ensino superior para a população de 18 a 24 anos e, principalmente em relação aos mecanismos de financiamento para o setor educacional.

O que falta para as instituições de ensino superior brasileiras é o gerenciamento adequado dos programas acadêmicos, ou seja, a otimização e a organização sistêmica dos cursos e programas oferecidos pelas instituições, viabilizando investimentos e inovações.

Da mesma forma, o planejamento econômico-financeiro que permite a sustentabilidade financeira, requer a “transformação” dos cursos, programas e setores em unidades estratégicas de resultados.

A gestão estratégica deve identificar as fragilidades, potencialidades, ameaças e oportunidades da instituição de ensino, de seus cursos, programas, áreas e setores e, consequente reposicionamento da instituição, em um segmento de mercado mais adequado à sua realidade.

Falta essencialmente às instituições, um planejamento estratégico e de marketing que delineie os caminhos estratégicos para a instituição de ensino, considerando as características políticas, econômicas, sociais, tecnológicas e educacionais do mercado e de sua atuação. A inovação, entendida como vetor de crescimento deve abranger a gestão, os processos internos, os cursos e a comunicação com o mercado.

 

Carlos A. Monteiro
CM Consultoria

 

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14.02.2012

A Gestão do Ensino Superior em 2012

1) Qual é o cenário do setor educacional brasileiro e quais as perspectivas para 2012? O que há de relevante?

Para um melhor entendimento do cenário do ensino superior e as perspectivas para 2012, observemos a figura abaixo:

4Cs do Ensino Superior

Entendo que o setor educacional não vive um cenário único. Na verdade, a “fotografia” do setor revela, pelo menos, quatro cenários distintos, os 4 “C”s: Competição, Concentração, Comoditização e Consolidação.

O mercado educacional está cada vez mais competitivo, existindo ainda uma grande concentração de matrículas em poucos cursos. Por exemplo, somente os cursos superiores de Administração e Direito representam 30% do total de matrículas (Censo 2010). Há ainda muitos cursos e currículos semelhantes, sem diferenciais competitivos e que desaguam na “guerra de preços” (comoditização). Por fim, surge ainda nos últimos anos o fenômeno da consolidação com as fusões e aquisições, cada vez mais frequentes. Somente no ano de 2011, destacam-se como principais negociações:

 Valores Negocições em 2011

Fonte: CM Consultoria.

Do ponto de vista organizacional, desde 2007 o setor de ensino superior passa por grandes modificações. Dentre elas destacam-se:

·         A gestão por resultados;

·         Foco no foco dos alunos;

·         Uso cada vez mais frequente do Planejamento Estratégico aliado ao Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI);

·         Marketing;

·         Planejamento Sucessório e;

·         Governança Corporativa.

Segundo o Censo da Educação Superior de 2010, o Brasil possui 2.378 IES, 28.577 cursos e cerca de 6,4 milhões de alunos.

Em 2012 espera-se que uma movimentação no setor com base nesses 4 “C”s, de maneira que a competitividade das intituições de ensino será definida pela forma com que atuam e respondem às demandas do mercado de trabalho.

2) Qual é o reflexo da questão educacional na economia do país e na questão do emprego qualificado?

O investimento em educação é primordial para o desenvolvimento das nações. É a educação que permite:

a.       Aumentar a produtividade da mão de obra;

b.      Distribuir melhor a renda nacional;

c.       Aumenta o poder aquisitivo da população.

A escolaridade da população brasileira (conforme meta n. 8 do PNE) é uma estratégia para o desenvolvimento da nação. Desta forma, elevar a taxa de escolarização dependerá do esforço conjunto da sociedade (permanência das crianças e jovens na educação básica), do setor público (manutenção de condições adequadas e de vagas), do setor privado (ampliação da oferta de vagas e adesão aos programas de financiamento).

Somando-se a isso, o direcionamento do setor produtivo em relação à formação profissional que esse necessita e as oportunidades de capacitação da mão de obra existente para alcance da melhoria da produtividade, deve ter como base o potencial de força de trabalho de países desenvolvidos e em desenvolvimento. No caso brasileiro, a questão da produtividade da mão de obra é mais prioritária, pois estamos muito aquém de outros países, conforme demonstrado a seguir:

Tabela Crescimento da Mão de Obra

Note-se que, quanto à produtividade da força de trabalho, temos ainda um longo caminho a se percorrer.

Outro fator importante para os investimentos em educação é o efeito multiplicador de renda em função do aumento do nível de escolaridade.

Na China, por exemplo, esse fator chega a 3,0, no Brasil, 2,2, ou seja, um diploma de ensino superior pode significar um aumento de 120% no salário do trabalhador brasileiro, em média. Nos Estados Unidos esse índice chega a 1,6. Segundo a pesquisa “Sonho Brasileiro” esta é também uma das razões para que 76% dos jovens brasileiros entre 18 e 24 anos tenham a pretensão de se matricularem em um curso superior.

O nível escolar é determinante para se conseguir um emprego qualificado e não somente isto, mas também um indicador relevante para permanência em um mercado de trabalho cada vez mais competitivo, além de elevar os indicadores de desenvolvimento cultural, social e econômico de uma nação.

3) Como os administradores e as empresas podem contribuir para melhorar este cenário? Em que eles devem atentar e o que podem fazer?

Curiosamente, ainda segundo a pesquisa “Sonho Brasileiro” realizada em 2011 com jovens entre18 e 24 anos, cerca de 55% destes sonham com uma formação profissional e emprego. Desse total, metade espera encontrar a profissão dos sonhos. A atividade mais votada é a de empreendedor/administrador/dono do próprio negócio.

Talvez essa tendência explique a exuberância do número de cursos de administração de empresas. Atualmente são 2.369 cursos com 705.690 alunos matriculados no país.

O papel dos administradores e das empresas é fundamental para o desenvolvimento nacional. A educação vem oferecendo oportunidade para se elevar o nível de especialização da mão de obra nacional, o que permite o aumento da produtividade da indústria, inclusive com a diminuição de custos. Dar oportunidades para esses novos profissionais que saem das instituições de ensino superior cheios de garra pode significar renovar o fôlego da organização dando abertura para inovações nos negócios.

Nesse sentido, os administradores e empresas podem ainda contribuir para o cenário estimulando dentro de suas organizações a educação continuada, de maneira que o conhecimento organizacional possa ser “reciclado”.

Outra questão importante é a aproximação com as instituições de ensino superior, de maneira que essas possam adequar seus currículos às reais necessidades do mercado de trabalho.

 

Carlos Antonio Monteiro

Fundador e Presidente da CM Consultoria. Advogado, Administrador, Sociólogo, Especialista em Gestão Universitária pela Michigan University, com MBA  em Marketing pela Madia Marketing School. É co-autor do livro Planejamento Estratégico para Instituições de Ensino e membro do Conselho Regional de Administração (CRA-SP).

 

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21.12.2011

A expansão do Ensino Superior e o Desenvolvimento

Não poderiam ser mais felizes os dirigentes do Fórum das IES privadas, ao realizarem no Semesp, o último seminário do ano, com o título acima e com a presença dos representantes do Ministério da Educação e do Ministério da Indústria e Comércio.


Das palestras e debates realizados é importante destacar:
1- Que a expansão do ensino superior deve estar intimamente ajustada ao Plano Brasil Maior, o novo plano de desenvolvimento do País.
2- Que o perfil do profissional a ser formado não se restrinja a competências e habilidades da profissão para o momento atual.
3- Que o "novo profissional" a ser formado seja dotado de outras competências que lhe permitam adaptar-se a um mundo onde a constante é a mudança.
4- Que é fundamental uma mudança radical na metodologia da (re)construção dos Projetos Pedagógico dos Cursos (PPC’s). É preciso visualizar o futuro e conhecer as competências e habilidades necessárias para se adequar ao mercado de trabalho e à própria sociedade. A partir dessa constatação, construir o PPC que leve o aluno ao futuro. Isso significa muito mais que uma mera modificação no projeto atual, ou seja, o futuro exige muito mais que um rearranjo no presente.
5- Que é fundamental adaptar a Cultura das organizações educacionais e seus recursos humanos, especialmente o corpo docente, a essas novas condições.
Creio que vivemos um momento crucial no ensino superior: ou acordamos e nos adaptamos a essa realidade, ou seremos responsáveis pela formação de gerações inadaptadas e envoltas nas brumas do passado. A sociedade e o país exigem um novo modelo de Universidade.


Carlos A. Monteiro
CM Consultoria

20.12.2011

Mudando o jeito de crescer

Ao investir pesado para adquirir a Unopar - Universidade Norte do Paraná, a Kroton sinaliza sua aposta na Educação a Distância - EaD como forma de crescimento acelerado.


No documento produzido pela CM para o Fórum das Entidades de Ensino Superior Privado, realizado na Bahia, concluímos que o ensino a distância cresceria o dobro nos próximos 5 anos.


Interessante é que as 3 grandes redes de capital aberto, cada uma delas possuindo um fundo controlador (a Kroton tem o Advent, a Anhanguera tem o Pátria e a Estácio tem o GP), estão investindo fortemente no ensino virtual. Isso se explica, não apenas pelo congelamento do crescimento das matrículas presenciais, mas pelo crescimento exponencial da EaD e suas características de preço baixo e acesso conveniente, a qualquer tempo e em qualquer lugar.


Outras IES que conseguiram ler as tendências saíram à frente, adaptaram-se às novas exigências do MEC e estão se aproximando dos cem mil alunos.


Capilaridade, escala, foco no cliente, comunicação adequada: eis as características básicas de um projeto EaD. Mais duas características são indispensáveis: a pedagogia e o modelo do negócio. Se a Educação a Distância é a modalidade que mais cresce, o ensino de pós-graduação lato sensu (a educação continuada ou de adultos, previstas por Peter Drucker) será o segmento de ensino que mais se desenvolverá.


Com a aquisição da Unopar, a Kroton, aumentou sua base de alunos em uma vez e meia, passando de 101.798 para cerca de 263.798 matrículas.


A título de ilustração, se considerarmos apenas os dados do Censo 2010, a Kroton passaria a ter uma participação de mercado de cerca de 6% das matrículas das instituições privadas.


Carlos A. Monteiro
CM Consultoria

19.12.2011

Um golpe de mestre

O mercado educacional teve neste final de dezembro, mais uma mega negociação: a aquisição da Unopar - Universidade Norte do Paraná, pelo grupo Kroton, por um bilhão e trezentos milhões de reais. Praticamente com um bilhão sendo pagos a vista.

O que faz com que uma IES no interior do estado do Paraná, tenha um valor tão elevado?

Na verdade, o que esta em jogo nessa mega operação é a liderança no mercado da EaD, no qual a Unopar é a primeira colocada.

Em uma só tacada, o grupo Kroton, comandado pelo CEO Rodrigo Galindo assume a ponta quanto à EaD e começa a brigar pelos primeiros lugares no número total de alunos.

Conheço a Unopar desde seus primórdios e a luta e os sonhos do casal Marco Antônio e Elizabeth Lafranchi em instalar uma universidade pioneira no norte do Paraná. Tive o prazer de elaborar esse projeto e acompanhar seu desenvolvimento.

Agora, como parte integrante de um grande grupo internacional, novos voos serão alçados.

No final de 2010, fazendo uma palestra para a Diretoria Executiva de uma grande Universidade brasileira, recebi do seu reitor, a seguinte questão: qual é a grande tendência para o mercado do ensino superior para os próximos anos? Minha resposta foi: a próxima tendência será a consolidação entre iguais, ou seja, entre grandes, é o que observamos em 2011. O crescimento da EaD fez com que surgissem no cenário competitivo IES que, assim como a Unopar, modificaram o equilíbrio ecológico do sistema e que devem estar no radar dos grandes consolidadores. No mesmo Paraná, temos a Facinter, em Santa Catarina temos o grupo Asselvi. Ainda no Paraná, temos o grupo Unipar com sede em Umuarama e 5 campi, e a Cesumar em Maringá.

Creio que o mercado estará bem aquecido neste inicio de 2012. Compradores pagam preço Premium por uma IES com resultados equilibrados e posições estratégicas diferenciadas.

Mais uma vez, quem sai do lugar comum, encontra seus diferenciais e entra no jogo em posição privilegiada. E quem sabe o que quer, escolhe o que adquirir e consegue um design financeiro avançado para fechar um grande negócio.

Pelos números que representam este negócio, não podemos deixar de cumprimentar o grupo vendedor, comandado pela família Lafranchi e o grupo comprador comandado pelo jovem e brilhante Rodrigo Galindo.


Carlos A. Monteiro
CM Consultoria

14.12.2011

(Re)Construindo a Universidade do futuro

Sempre que pensamos no futuro da Educação, ou no futuro das IES, trabalhamos com visão estratégica, sonhos e cenários e tendências. Na maior parte dos casos, os processos de mudança acabam naufragando, pois as dificuldades de executar as transformações, acabam se tornando obstáculos intransponíveis, pela imensa dificuldade da Academia de sair do status quo e dos docentes de sair de sua zona de conforto.

Ao permitir a manutenção da situação atual, ou pior, de fazer modificações que apenas ofereçam mais do mesmo, a Universidade perde seu poder de competição, a confiança da sociedade e do mercado e pior, decreta a sua falência ou seu ostracismo.

PORQUE NÃO invertermos a proposta e trabalharmos a mudança, primeiro na Operação e depois, no Estratégico??

Será isso possível??

Meu caro amigo, responda essas questões:
1 - é possível trabalharmos mais com Matérias que Disciplinas?
2 - é possível oferecer, apenas uma disciplina/matéria/período?
3 - é possível oferecer 20% da carga horária do curso em AMT/ EAD?
4 - é possível deduzir, nos termos legais, 20% da carga horária para AC/ES?
5 - é possível oferecer apenas 3 aulas/dia?
6 - é possível eliminar as aulas do sábado?
7 - é possível oferecer cada 3 aulas/dia como um micro projeto e nele criar avaliação Própria?
8 - é possível que sua equipe execute a tempo e hora as 7 questões acima?

Se a resposta, for SIM, para os 8 quesitos acima, parabéns! Seja bem vindo ao mundo da Educação e da Universidade do futuro. Você e sua equipe estão preparados para vencer nesse novo mundo repleto de novas OPORTUNIDADES.

Se houver resposta NÃO para apenas um ou mais quesitos, tome cuidado! Sua organização esta se transformando em uma INIMIGA da mudança e seu destino trágico esta sendo delineado. As AMEAÇAS surgirão de todos os lados.

Lembre-se: as mudanças não pedem licença para chegar. Elas estão no seu campus, na sala de aula, na diretoria, enfim, em todo lugar. Prepare-se para mudar, antes que o seu concorrente o faca. Se a sua Universidade não mudar, estará trabalhando para outros que estão se transformando.

O que você pretende ser? Uma “Vaca Sagrada”, ou uma “Vaca Roxa”? Uma organização refratária à mudança, ou uma proposta diferenciada e exclusiva?

Mande sua contribuição e vamos continuar no assunto!!??

Carlos A. Monteiro
CM Consultoria

12.12.2011

As IES gerenciando por Resultados. ( 1 )

O que são as organizações? Quais são as variáveis críticas?

Como gerir e desenvolver organizações na busca do Sucesso e da Excelência?

Como gerir e desenvolver organizações em tempos de elevadas transformações, turbulências e competição?

Como promover nas organizações um processo ordenado para o contínuo aprendizado e adaptação ao externo e ao futuro? - daí, para mapear, proteger/reforçar, e desenvolver competências!
O mundo organizacional esta vivendo quatro grandes revoluções:

1- a comunicação
2- a computação
3- a globalização
4- a gestão

São essas quatro revoluções as responsáveis por oferecer às organizações, os três maiores desafios para fazer sucesso no século XXI: a competitividade, a empregabilidade e as crenças e valores.
Para vencer esses desafios, as empresas, com ou sem fins lucrativos, precisam desenvolver um novo modelo de gestão baseada nos pilares:

1- a novo filosofia de gestão.
2- gestão da qualidade.
3- processo para a excelência.

A nova filosofia institucional é representada pela soma dos conceitos: empresariar + empreender + educar. Essa nova filosofia se sustenta em dois parâmetros:
-uma obsessão por resultados, e
-uma profunda convicção no potencial e na motivação das pessoas para empreender e buscar o sucesso.

E o que deve uma IES fazer para produzir resultados? Ela deve:

- ter foco nos resultados desejados;
- ter foco na filosofia empresarial;
- ter foco nas pessoas; e
- ter foco nos processos.

Quem produz resultados na IES? Note bem: resultados são produzidos por PESSOAS. O grau de excelência das pessoas define o grau de excelência do ensino.
Por fim, pessoas utilizam processos para produzir resultados.

Processos estão voltados para compreender o mercado, os clientes, para desenvolver soluções, Reimaginar, obter recursos e organizar o ensino, a pesquisa e a extensão.

Leia amanhã a segunda parte deste artigo.

Carlos A. Monteiro
CM Consultoria

10.12.2011

Marketing Educacional é muito importante...

Um dos instrumentos da Gestão Universitária Moderna, de maior relevância é o Marketing.

À medida que o mercado se tornou favorável ao comprador, que cursos e programas se tornaram comodities, que surgiu a padronização e a economia de escala e a consequente busca da diferenciação, enfim quando as IES começaram a se preocupar com a possibilidade de não preencher suas vagas, os gestores começaram a perceber que o simples anúncio no jornal, ou os "outdoors" ou a novela das oito, não eram suficientes para chamar a atenção de um número suficiente de candidatos. Em outras palavras: fazer apenas Propaganda, não era mais suficiente. O "Ciclo de Ouro" havia terminado e em seu lugar surge o"Ciclo da Escassez".

Novas medidas deveriam ser tomadas para definir formas mais seguras de segmentar o mercado, de conhecer as características e o perfil do estudante e o quanto ele poderia pagar. Questões como foco, posicionamento, relacionamento, preço e valor, serviços e garantias, o curso como produto ampliado, o valor da marca, o aluno-cliente e o Marketing interno ou endomarketing. O planejamento de marketing começa a ser trabalhado enquanto as IES aprendem a se adaptar às forcas externas que surgem fora das organizações. IES mais avançadas começam a organizar equipes de vendas. Participação de mercado (Marketing Share), na mente (Share of Mind) ou nos corações (Share of Heart) são conceitos novos que começam a ser utilizados. A Internet se expande e traz consigo o conceito de Redes Sociais, e novos desafios para o velho e bom Marketig continuam a surgir.

No Brasil o Marketing, cada vez mais estratégico, começa a encarnar a própria filosofia de qualidade institucional. Atualmente já observamos em organogramas mais avançados a posição de destaque e importância que se dá ao Marketing. Em nosso país, há que se fazer destaque ao grande pioneiro na área: o Prof. Gabriel Mário Rodrigues, fundador e Reitor da Universidade Anhembi Morumbi e Presidente da ABMES. Altamente inovador com um raciocínio mercadológico e estratégico brilhante, Prof. Gabriel é uma escola para todos nós. É o Philip Kotler brasileiro.

Por fim, chega de comparações: Marketing não é Vendas, Marketing não é Propaganda, nem Preço, nem Produto, nem Imagem Institucional, mas cada um desses itens são parte componente do Marketing Mix. As ferramentas criadas pela Internet são importantes e atuais, mas dependem de todo o trabalho anterior do Marketing.

Marketing Estratégico, de Relacionamento, de Patrocínio, de Causas Sociais, Esportivo, Holístico, enfim, o Marketing depois de muita luta, de muita perseguição e desprezo assumiu o lugar de destaque que merece na gestão universitária e nem podemos sequer discutir sua substituição por qualquer novidade que, aliás, lhe são dependentes.

Lembre-se: o Marketing é importante demais para ser substituído por algum de seus componentes, por mais sofisticados e caros que sejam.

Carlos A. Monteiro
CM Consultoria

09.12.2011

Ranking Brasil: 10 maiores X 10 melhores

A CM Consultoria postou em seu site diversas classificações de cursos e IES, com base nos dados do Censo 2010 e nos resultados do IGC.

Temos assim a classificação das maiores IES, por número de alunos e seus respectivos IGCs:

 



Da mesma forma, se classificarmos as IES pelo IGC, teremos o seguinte ranking:

 



Quais conclusões podemos tirar desse rankeamento? Vejamos:
1 - o EaD começa a fazer a diferença para a classificação das maiores. Oito das maiores universidades privadas, mostram crescimento acelerado desse modelo;
2 - a média do IGC das 10 maiores é três, ou seja, as "grandes" têm portfólio de cursos diversificado e trabalham no limite mínimo do conceito de qualidade. Apenas a Ulbra obteve conceito 4, enquanto a Uniban obteve o pior conceito (2,0);
3 - as IES particulares com IGC 5,0 são todas faculdades isoladas e têm portfólio enxuto e especializado (nichos); todas têm classificação no grupo de Excelência e praticam preços bem acima da média nacional;
4 - das 10 melhores, 5 pertencem ao grupo FGV;
5 - a diferença entre o número de alunos das "grandes"e das "melhores" é impressionante. A questão: qual é o conceito de "bom produto"? Qual produto é melhor? O massificado (modelo das grandes) ou o de nicho? Creio que tudo depende!

O modelo especializado é fundamental para a formação de profissionais de ponta. Mas o que seria de nosso país sem o crescimento da formação de mão de obra superior padronizada?

Carlos A. Monteiro
CM Consultoria


 

08.12.2011

A parceria MEC e Ensino Privado

No dia 6 de dezembro foi realizado o tradicional jantar de confraternização da ANUP, com a presença dos associados, convidados, políticos ligados ao setor da educação e autoridades educacionais. Dentre estas, a presença de destaque foi do sempre simpático Secretário do Ensino Superior, Prof. Luís Cláudio Costa.

Em seu discurso, a autoridade maior da SESU, enfatizou, mais uma vez, a importância da iniciativa privada para que o país alcançasse os 6,3 milhões de matrículas. Destacou também, mais uma vez, que o crescimento da educação no Brasil, depende da soma dos esforços entre a universidade pública e a universidade privada e conclamou o setor particular a estreitar cada vez mais a parceria com o MEC.

Creio que este é o ponto vital a ser discutido. Parceria pode ser representada por uma avenida de mão dupla na qual se definem direitos e obrigações EQUILIBRADAS entre as duas partes. Não é o que está ocorrendo e na verdade jamais ocorreu.

Acredito nas boas intenções do Prof. Luís Cláudio, vejo em sua postura uma disposição positiva em relação ao ensino privado, e reconheço diversas mudanças acontecidas a partir de sua abertura ao diálogo. Mas...., entre o discurso e a realidade do Ministério, existe uma diferença abismal. Igualdade de tratamento e de representatividade inexistem.

A subversão à hierarquia das leis é uma constante (a novidade atual é legislar por Notas Técnicas). O preconceito e o ranço aparecem em comissões, em declarações e entrevistas e no caráter punitivo das avaliações. Além disso, o festival de letrinhas que assola o país (saudades do Stanislau) transformou o SINAES em coadjuvante de um sistema cada vez mais regulatório.

O Brasil precisa alcançar pelo menos 30% dos jovens na faixa dos 18 aos 24 anos? O ensino privado será o grande responsável. O Brasil precisa alcançar 10 milhões de matrículas, de acordo com o II PNE? O segmento privado será o responsável. O Brasil precisa melhorar a produtividade da mão de obra? O ensinado privado será o responsável.

Enfim, creio que é chegado o momento do segmento ter orgulho da sua grandeza e a consciência da sua importância para construir o futuro de nosso país, assumindo de vez a ALTIVEZ própria de quem conhece o seu verdadeiro valor.

Do MEC se espera ardentemente, que o exemplo do Prof. Luís Cláudio se dissemine e efetivamente a iniciativa privada deixe de ser tratada como o "patinho feio" do setor.

Carlos A. Monteiro
CM Consultoria


07.12.2011

O conceito de Valor e o Trabalho a ser feito

Para enterdermos o aluno como cliente e entregar valor que seja percebido por ele como tal, devemos refletir sobre uma questão fundamental: quando o aluno se matricula em uma IES, o que realmente quer? Será que e apenas um diploma? Ou passar de ano? Ou ainda cumprir a obrigação com os pais?
 
Na verdade, nenhuma dessas opções é verdadeira nos tempos atuais. A questão hoje deve ser colocada em outros termos: - quando o aluno contrata uma IES, ele o faz para que ela realize qual tarefa para ele? Ser um médico competente? Ser aprovado no Exame da OAB? Ser promovido na Empresa? Ter empregabilidade?
A teoria do Trabalho a ser feito, ou "Job to be done", foi desenvolvida pelo professor Clayton Christensen, da Universidade de Harvard, considerado o guru da inovação disruptiva. Esta teoria, segundo o autor pode ser usada para qualquer tipo de produtos ou serviços. Desde um simples milk shake, até miniusinas de aço, passando por sistemas de saúde ou Universidades e Escolas.

Penso que uma IES, ao definir seu Posicionamento Estratégico, deve encontrar respostas claras, para duas questões essenciais:
a - quem são seus clientes?
b - para que trabalho o cliente quer nos contratar?

Se a Segmentação é um desafio forte, imagine o quanto é complexo o raciocínio de descobrir, seja na mente, nos hábitos ou atitudes do cliente ou prospect, o que ele realmente quer.

Será que vale a pena todo esse esforço? Sem dúvida! Se valor só tem esse nome quando é percebido pelo cliente. Saber o que ele realmente quer é o caminho não apenas para atender, mas para surpreendê-lo e assim gerar fidelização.

Lembre- se: uma IES é um tipo especial de empresa, mas é uma empresa. Tenha ou não finalidade lucrativa, deverá entregar resultados para alcançar seus objetivos maiores.

E, por fim, cabe recordar que alcançar resultados ou bater metas, como diz o professor Falconi, depende sempre do cliente satisfeito.

Carlos A. Monteiro
CM Consultoria

06.12.2011

Análise crítica do ensino superior: A evolução das

Ontem, a ABMES realizou seu último seminário de 2011 e o tema foi a discussão do Censo do Ensino Superior. De todas as variáveis discutidas, o que mais chama a atenção é a questão do crescimento.

O que efetivamente vem ocorrendo com o setor? O mercado está realmente dando sinais de saturação?
Sempre que se discutiu o assunto, os analistas consideravam 2 variáveis: os bacharelados e as licenciaturas e o ensino presencial. Desde o inicio do século XXI e principalmente, nos últimos 5 anos, dois novos modelos foram agregados à análise: o ensino tecnológico e o EaD.
 
Da mesma forma que vimos alertando desde 2007, as conclusões do encontro levam às seguintes constatações:
1- O ensino presencial tradicional está estagnado;
2- Os cursos superiores de tecnologia passam por crescimento acelerado e por reconhecimento do mercado;
3- o EaD cresce exponencialmente.

De acordo com a análise do Censo dos últimos 5 anos conclui-se que o ensino superior continua em processo de crescimento, mas a partir de novos tipos de cursos e metodologias, e por que não ocorre expansão do ensino público?

Existe mercado para continuar crescendo? Sem duvida!  Vejam bem: apenas na faixa dos 25 a 39 anos são 20 milhões de pessoas que concluíram o ensino médio e não estão no ensino superior; 2,5 milhões, anualmente, concluem o ensino médio e menos da metade se matriculam na universidade.

Portanto, mercado potencial existe. Vagas ociosas existem. Se trabalharmos melhor a questão do financiamento e entregarmos Valor que seja percebido pela sociedade, sem dúvida alguma o Brasil caminhará para seu grande destino, sem apagões de talentos e aumentando o nível de escolaridade da mão de obra.


Carlos A. Monteiro
CM Consultoria

06.12.2011

O desafio de entregar Valor

O ensino superior brasileiro tem hoje um cenário baseado em 4 pilares: Concorrência fortíssima, estabelecida em diferentes tipos de IES e diferentes modelos de negócio; Comoditização acentuada, fazendo com que se ofereça cada vez mais do mesmo e isso significa cursos iguais, igual modelo de gestão e planos de expansão com programas e cursos, cada vez mais iguais; a Concentração é o terceiro pilar e isso significa muitas matrículas em poucas IES e/ou cursos e, por fim, o último pilar, o fenômeno da Consolidação do setor. Isso significa a formação de grandes redes, a chegada do capital estrangeiro e novos players oriundos do mercado financeiro, a abertura do capital e a organização de empresas educacionais com fins lucrativos.

Surgem novos modelos de gestão e planejamento. Redução de custos e economia de escala são as palavras de ordem. A "guerra pelo cliente" torna-se cada vez mais forte. Consolidadores e Consolidados: parece não existir uma terceira via. Será??

O que devem fazer as IES que não querem ou não podem ser consolidadoras ou não aceitam ser consolidadas?

Existe uma palavra mágica no mundo dos negócios: Valor!!

Não se deixe seduzir pela guerra de preços ou de descontos. Aprenda a produzir, oferecer e entregar. Não copie o modelo das "grandes". Este por melhor que seja só serve para elas.

Mas, sempre existe um mas, é preciso entender a diferença entre oferecer valor e o valor percebido. Valor não percebido não é valor, principalmente em um mundo em que o cliente sempre tem razão.

Carlos A. Monteiro
CM Consultoria

03.12.2012

Hoje, predadores. Amanhã...?

O mercado do ensino superior costuma ser dividido pelos mais afoitos,  em consolidadores e consolidados. O mesmo acontece ou já aconteceu em outros setores da economia.

Ainda nos lembramos da Varig, nossa grande empresa aérea que se transformou (ou foi transformada) em pó. O mesmo aconteceu com bancos (Bamerindus, Nacional) redes de lojas (Arapuan, Garbo, A Exposição) e tantos mais. Atualmente, vemos o setor de imóveis passando por um processo de mudança e consolidação tão forte que a posição de consolidadores para consolidados muda em um piscar de olhos. A Gafisa á pouco tempo atrás  procurava incorporar uma outra gigante do setor: a Cirella. Atualmente, em função no atraso de entrega de obras e, consequente, queda dos níveis de rentabilidade, a situação se inverteu, a  Gafisa esta muito fragilizada e hoje é  alvo da cobiça da Cirella.

Podemos nos perguntar: será que o ensino superior brasileiro esta imune a crises? Ou melhor: será que as empresas educacionais que hoje "estão" consolidadoras "serão" também no futuro? Qual é a performance atual e projetada dessas empresas? Será que posições invertidas como da Cirella e Gafisa podem acontecer com as empresas educacionais? Será que o ciclo de vida das consolidações e inexorável?  E se for assim, quem vai casar com quem?  Será que já existe ou existia alguma delas no olho do furacão de alguma crise?

Creio que todos conhecemos o grupo Apolo, uma empresa de capital aberto, proprietária da Phoenix University, que negocia suas ações na Bolsa de Nova Iorque, ou melhor, negociava. Atualmente, a negociação das ações do grupo estão suspensas e o mesmo esta passando por um processo de investigação.

Bem, onde queremos chegar? Vejam bem: qualquer empresa, de qualquer setor esta sujeita a crises, maiores ou menores. A mesma coisa acontece com instituições com ou sem finalidade lucrativa. Ambas devem entregar resultados e gerar valor para seus "stakeholders" e, dessa forma, se expandir ou consolidar-se (fusões ou aquisições).

Sem resultados, predadores de hoje podem virar pó amanha ou serem condenados a IRRELEVÂNCIA.

Carlos A. Monteiro
CM Consultoria


02.11.2011

Brilho nos olhos

Olá amigos,

Hoje estamos iniciando uma nova forma de relacionamento com Você. Este "blog" pretende ser um novo ponto de encontro para discussão de ideias e experiências para pessoas como Você e Eu, que são apaixonados por Ensino Superior. Iremos sempre apresentar uma temática diferente e contamos com seu retorno para que O Valor Agregado seja notável.

O tema de hoje trata de pessoas. Qual o valor do talento para a construção de diferenciais competitivos sustentáveis? É um valor imenso, não e verdade? Pessoas talentosas no lugar certo fazem tanta diferença, que passaram a ser tratadas como o verdadeiro diferencial competitivo.

Pessoas certas, no lugar certo, motivadas e comprometidas com a IES: como reconhece- las? É fácil: olhe nos olhos das pessoas e percebam, se quando elas falam da instituição, uma luminosidade quase que acende o olhar do seu interlocutor.

Bernardo Rezende, o Bernardinho, o grande treinador de vôlei e brilhante palestrante, tem uma forma infalível de perceber se sua equipes serão vencedoras. Diz ele: quando entro no vestiário, procuro encontrar o olhar dos jogadores, quando percebo que há um brilho no olhar e um punhal entre os dentes de cada jogador, sei que sairemos vencedores (o que não deve estar acontecendo neste campeonato). Qual o significado dessa afirmação? O que isso realmente traduz?

Amor talvez seja a palavra mágica para que pessoas talentosas façam, efetivamente, a diferença.

Olhe nos olhos dos membros da sua equipe, ou dos funcionários da sua escola, ou de seus professores. O que você percebe? Gana, garra, disposição, comprometimento, vontade de ser diferente, para fazer a diferença? Ou será que você tem pessoas derrotadas, ou pessimistas, ou descomprometidas?

Na sociedade do conhecimento, vivemos o mundo das emoções. Um mundo caracterizado pela criatividade, pelas experiências e por alto nível de relacionamento interpessoal.

Hoje mesmo, aqui em Foz de Iguaçu, assisti uma palestra em que o orador demonstrava cabalmente o seu alto grau de comprometimento com a IES na qual trabalha.

E você? Tem brilho no olhar? E sua equipe? Como manter acesa essa chama? Como recupera-la? De que forma podemos construir uma relação de amor?

Lembre-se: se você quiser que seus funcionários e professores tratem bem seus alunos, coloque- os em primeiro lugar e os trate da maneira que você gostaria que eles tratassem seus clientes.

Carlos A. Monteiro
CM Consultoria

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